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浅谈企业的绩效考核与薪酬管理论文
摘要:随着经济的发展,薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。岗位激励模式,就是针对煤矿企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高煤矿企业员工的整体效率。本文对这一薪酬管理新模式进行了相关探讨与分析。
薪酬管理是煤矿企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善,传统的薪酬管理体制已经跟不上经济的发展速度,建立新的薪酬管理制度对我国的企业已是迫在眉睫。
煤矿企业薪酬是指员工从煤矿企业得到的劳动报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是煤矿企业工资的微观管理,是煤矿企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程,薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,制定公平、公正、公开的薪酬制度。
二、薪酬管理的激励机制。
薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分,只有当较低的层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度,必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。
薪酬中最基础的部分。
(2)以精神激励为核心。精神激励主要是指煤矿企业支付给员工的不能量化的各种激励措施,给员工提供良好的工作环境,具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。
三、岗位激励模式。
激励人们工作的因素因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的,具体是对企业不同的岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高企业员工的整体效率。按岗位性质的不同,把员工分为三类人员,分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工,指企业生产的一线工人。从马斯洛的需要层次理论来看,他们主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一层次的需要和第二层次的需要。比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威胁。为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员,一般来说,专业人员的成就需要感较为强烈,因此,对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外,还有应为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况,以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对管理人员的薪酬管理。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这个对企业是很重要的。
第一,对一般管理人员的薪酬管理。现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着煤矿企业的生存和发展。销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤为重要。
销售人员有其工作的特殊性:工作时间相对自由,较富有弹性,因而不能用硬性的时间指标来考核他们;工作绩效可以用量化的指标进行考核,销售数量、销售额、回款等都可以用数字的形式表示出来。
一般来讲。煤矿企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的,是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬,这种制度将收入与绩效直接挂钩,因此,对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,岗销售量不单单取决于销售人员的`能力和努力,它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响,因此,如果销售人员没有一个基本工资作为后盾,而只有佣金的话,会导致销售人员的短期行为,只注重扩大销售额,而忽视了长期客户的培养,同时也给销售人员造成很大的心理压力,影响了他们对企业的归属感。从这方面来看,销售人员必须有一定的基本工资,满足他在物质上的基本需求。
第二对高层管理人员的薪酬管理。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险,因此,对于高级管理人员,应以长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,其薪酬应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
煤矿企业高层管理人员的薪酬不是越高越好,应该有一个范围及限制,要与企业的持续业绩增长情况相吻合,与企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。同时,考核结果跟薪酬激励挂钩。这既可以满足经理人风险回报的要求,又能刺激他为企业的长期发展进行考虑,避免短期行为的发生,有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
作为市场经济的主体,每个煤矿企业都有自己不同的企业文化,而面临不同的竞争环境,真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情,必须根据企业自身的特点,结合企业文化,将薪酬管理纳入企业发展战略,在不断的摸索中逐步进行完善。
参考文献:。
[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系[j],企业活力,.1.
[2]张忠元,向洪,人力资本[m],中国时代经济出版社,.
浅谈企业的绩效考核与薪酬管理论文
当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；
2、完成任务后所需的认可感；
3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；
4、满足下属实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标。
对考核者来说：
1、能帮助下属建立职业工作关系；
2、借以阐述主管对下属的期望；
3、了解下属对其职责与目标任务的看法；
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说：
1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；
3、获得说明困难和解释误会的机会；
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；
5、了解自己在公司的发展前程；
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色。
在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员。
（一）、合作伙伴。
在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。
在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。
通常，你们与下属应就如下问题达成一致：
1、下属应该做什么工作？
2、工作应该做得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？
通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）、辅导员。
绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。
这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）、记录员。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
（四）、公证员。
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。
1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；
2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；
3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；
4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；
6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
1、回馈与肯定。
主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展。
所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观。
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系。
总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。
浅谈互联网时代的新员工赋能管理相关论文
时下，互联网已深刻影响着我们的生活方式、管理方式和思维方式，也深深影响着烟草行业的转型升级。伴随着行业80后、90后为代表的新员工加入，传统的“控制型”“激励型”员工管理模式渐渐显露弊端。原因在于：一是员工不再单纯地为薪酬工作；二是权威和管制只能束缚人的手脚，无法让人“自愿”付出“脑”和“心”。
所谓赋能管理，即在互联网时代，企业凝聚一群精英，营造合适的氛围和环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，并愉快地创造相应的产品和服务。在烟草行业，近年来融入的80后、90后新员工大部分个性鲜明、多才多艺、思想开放，自主学习能力强，乐于接受新事物，富有创造力和洞察力；对看不惯、看不懂的事情，以最直接的方式向管理者提出……这类员工中有许多人就是“创意精英”，这个团体就像一支“潜力股”。企业应该营造良好环境，充分挖掘他们的潜力，因材施教、依据特点派任务，促使他们高效完成工作，实现个人价值。
赋能管理的特点，一是淡化事成之后的利益分享意识，强调用激发兴趣、动力并给予挑战来代替组织命令、分派任务，让新员工拥有更多自主性，以调动其持续创造性；二是淡化组织的核心职能打造，强调打造与新员工的价值观、使命感相吻合的企业文化，提高文化认同度，使新员工聚在一起、奋发进取。
如何在互联网时代有效应用赋能管理？笔者认为要把握三点：一是要“教”，改变和明确管理者的职责。作为管理者要淡化“管”的职能，更多地运用互联网思维、创客思维和迭代思维，并向“教、化”职能转变。二是要“放”，给新员工创造必要的机会。给做事、容错的.机会，不做保姆式的管理者；给成长的机会，帮助新员工在“冒险”中建立自信；给发展的机会，把员工个人能力提升和企业发展有机结合，为其创造或提供不同的平台和机遇。三是要“搭”，给新员工搭建一个创新的平台。新员工只有发自内心地去从事本职工作，才能激发个体持续的创造力，才能改变传统企业与员工的管理模式。
针对目前行业推行的精益管理、qc活动、创新课题等，笔者认为可以打破行政组织架构，鼓励员工自组“微”团队，利用企业可用资源，设计研发适用于企业内部和外部服务等所需的“产品”。一是创建促进员工交流互动的场所。如在办公区域或其他员工会短暂聚集的区域内，增设“休闲吧”，以增强员工间的互动，提高员工的隐性生产力。二是建立云资料库。创新并非易事，要达到创新的目的，必须具备丰富的理论知识和经验积累。为此，可建立集书籍文献、视频教程、实用软件等于一体的云资料库，并根据员工需求定期更新资料，随时随地满足员工汲取知识的需要。
绩效管理的员工正面激励影响论文
：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化”的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著提高。
：电力企业；绩效管理；高效；正向
作为电网企业的信息通信专业支撑单位，一线员工作为信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保障管理；理顺“刚柔”“前后”“外内”3种关系，激发员工内生动力和潜能。具体做法如下[1]。
1.1全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
1.1.1组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小组，加强对学习宣贯工作的统一组织和督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。1.1.2全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知和认同是做好绩效管理的基础和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。
1.2分级管理分类考核，制定科学量化考核指标
1.2.1针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4个方面：（1）工作绩效。对上一年度工作实践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考核指标。（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。（3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。（4）重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。1.2.2分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职责不同、考核尺度难以把握的实际，在考核中采取“三分法”：（1）分类考核。对工作内容翔实、职能相近的按职能和机构性质，分为管理部门、信息通信专业部门、职能部门三类进行考核。（2）分级考核。坚持层级管理、下考一级的原则，由直接绩效经理人组织考核，考核结果报公司综合管理部备案。（3）分层考核。中层干部由所在部门工作整体考核结果和公司领导打分，确定考核等次。1.2.3合理统筹，提高考核的公正性在设定各层员工考核目标时要考虑员工目标与部门和公司目标的一致性，障碍与资源，即员工达到目标可能会遇到的障碍，如预算、时间、设备、技术等要求。同时考核指标要求具备如下特性：具体明确、可衡量性、可达性、传递性、时效性。
1.3健全综合评价机制，确保绩效考核刚性执行
1.3.1搭建绩效考核组织机构为保障责任体系的有效落地，公司成立绩效考核委员会和绩效考核工作小组。绩效考核委员会：组织、指导、协调公司绩效考核工作；制订绩效考核办法和工作方案；审定各层面的考核结果。绩效考核工作小组：提出各部门考核指标、考核评价标准、考核目标及建议；跟踪分析指标完成情况。1.3.2强化绩效考核执行刚性（1）领导带头、严格落实。领导干部带头，认真对待绩效考核制度，不折不扣落实，做到落实不马虎，执行不含糊。（2）严格责任、强化问责。绩效考核工作小组核查各部门上报的考核结果，通过工单核查、电话采访、随机抽查等方式对各部门考核结果进行综合评价。绩效考核委员会根据工作组的评价结果对各部门绩效管理工作督导，对绩效考核落实不到位的部门进行通报批评。1.3.3内外结合，提升绩效管理驱动力把业务末端变成管理前端，通过绩效管理将公司的发展目标落实到员工的日常工作中，通过绩效目标引导员工有重点投入时间和精力，提高工作成效。“对外”依据同业对标找差距、找短板；“对内”立足公司绩效要能体现加强指标监测预警，增强对标主动性。
1.4高效沟通闭环管理，提升公司管理水平
1.4.1积极高效沟通，提升团队力量一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的`成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。1.4.2正面鼓励辅导，提升员工技能水平对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。
1.5实施信息化管理，强化绩效考核过程管控
以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。
2.1员工责任意识增强
在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。
2.2推动高效沟通
通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。
2.3考核结果应用率达到100%
健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。
2.4公司精益化管理水平持续提高
绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。
公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理体系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公司关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。
员工绩效管理论文
知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢?本文就着手于这个问题进行探讨。
1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心
知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：
1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。
1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。
1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。
1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。
1.6 工作选择的.高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎;如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。
2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题
成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。
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浅谈企业的绩效考核与薪酬管理论文
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁。
副主任：运营总监。
秘书长：人力资源部经理。
成员：副总裁、总监、各部门经理。
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。
（一）中层以上人员。
企业经理。
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标。
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%。
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企业发展规划及实施方略。
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、员工队伍建设。
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。
的提升程度；权重占总考核的5%。
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部门经理。
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务规划及实施方略。
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管辖范围的员工队伍建设。
考核周期：半年考核。
5、综合素质。
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核。
6、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人员。
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务指导。
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人员的考核。
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况。
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人员定期汇报。
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
（一）中层以上管理人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定。
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。
5、增减股权。
企业经理。
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
（二）其它管理人员及外派人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定。
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。
6、增减股权。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜。
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
浅谈供电企业员工福利保障管理的思路论文
供电企业的安全工作成为企业的运作核心，为保障供电企业的安全运行，做好口常的安全工作是非常重要的。倘若员工将消极不满的情绪带入工作中，则容易对供电企业造成影响，导致事故的发生，对企业安全生产造成极大的影响。在这时，企业就要深入员工生活，把握员工工作时的心态，与员工进行适当的交流，了解员工在生活中的困难，从而给予员工一定的帮助。供电企业在员工福利保障上做了很多工作，随着我国经济的吃速发展，人们对生活质量的要求也越来越高。供电企业会发现在员工招聘中，对员工福利保障的水平逐渐成为吸引应聘者的一个重要因素。在传统企业招聘中对企业员工的福利保障程度往往取决于企业的水平和规模，并不单单是企业的经营状况。
企业的福利能够很好地保障员工在工作时与退休后的基本生活，例如，养老保险能够在员工退休后保证其基本的生活水平，因此，企业的福利能够调动员工的工作积极性，维护了其基本权益。
医疗保险则为员工看病治病提供了保障，员工的身体健康是有效率地进行工作的前提条件，间接影响了企业的工作收益。
从另一种角度来说，企业的福利能够激励员工更好地工作，可以变相地认为福利制度是另一种奖惩体制，根据相关专家研究的理论，企业的福利能够充分地发挥员工的能动性，使其更好地为企业工作，最大程度地为企业的发展做出自己的贡献;同时，福利制度能够提高企业内部的内聚力，使其在面对市场冲击时能够更加稳固地站住脚跟。同时，员工在离职前也会考虑相应的福利制度，因此，福利制度也可以说是企业吸引人才的一部分。但是为了吸引住人才，要双管齐下，即福利与薪水都要满足企业员工心中的期望值。但事实证明，高薪只能短期留住人才，而员工福利保障相当于企业员工生活的保障，才能长久的吸纳员工，更有利于企业内部的团结稳定和健康发展。
员工在得到企业的福利后，便能全身心地投入到企业生产建设当中去，而这必定会将企业的生产能力提升到一个新的层次，必将为我国的社会主义现代化建设锦上添花，在帮助企业扩大产能的同时，也间接支援了社会主义现代化的建设。
政府明文规定保障企业员工的`福利保障，一旦企业不遵守就会被视为违法，用法律的强制性保障了员工福利机制的有效运行。
由于所得税的原因，许多企业并不能够提供高工资，但是他们往往能够给员工提高福利水平，这同时也是企业与政府政策相抵触的一个方面。
当前，国内的生活水平的不断提高，越来越多的人觉得生不起病，觉得当前的医疗费用已经超出了他们能够承受的水平。一旦员工没有相应的医疗保障体系，看病治病就可能成为难题，此时员工福利保障体系就造福了员工。
首先要建立完整的员工福利保障管理机制，企业要给员工提供最基本的生活保障，比如提供免费就餐、免费宿舍。企业的高层领导人员也要注意与基层员工的互动，让他们真切地感受到他们也是企业建设中的一份子。高层要充分地与基层员工进行交流，了解他们心中所想，办他们的心中所求，保证他们的基本生活，尽量满足他们的合理要求，这样员工才能全身心地为企业工作。因此要建立和完善供电企业员工福利保障体系的关键在于满足员工的物质与精神需求，让他们完完全全享受到企业给他们带来的福利。同时，员工福利保障作为一个长期存在的体系，在长期的管理中必须做到不断地完善，可以听取员工意见对福利保障体系加以完善。从目前的比较成功的企业案例来看，许多成功的企业都将员工的利益放在第一位，企业的领导人都坚持关注员工所关注的实际问题，最大程度地解决他们的难题。
相比于其他企业而言，供电企业的员工福利保障水平并不是很高，与其他企业相比仍有一定的差距。在生活中，我们经常能够看到这些现象，一群人聚在一起，除了讨论大家都关心的话题，都在讨论彼此的收入问题。在将自己与别人进行比较后，一旦发现自己不如别人，或者说是付出了相等甚至更多的工作后收到了比别人少的利益后，便会导致内心的失衡。导致内心产生委屈感、负疚感等各种不良情绪，这些不良情绪又会严重影响员工工作时的积极性。管理者所需要做的就是尽量消除这种不良情绪，在建立员工福利保障水平之前先做市场调查，了解市场劳动力的价值水平，从而确立本企业的福利水平。并且要时刻密切关注劳动力价值水平的变化，随时跟进这种变化，真正做到与时俱进。使员工感受到与市场劳动力价值水平相当福利水平的公平感，从而减少员工的离职率和跳槽率，有效的维护了企业的稳定与发展。
要想使员工福利得到真正的保障，对福利实施的过程进行有效透明的监督是必不可少的。员工福利是否能够按照既定标准执行，在执行过程中是否有人会中饱私囊，损害他人利益来满足自己的私欲，这些是不得不考虑的。为了科学合理地实施员工福利保障体系，企业必须要做到福利发放的公开化、透明化，要有专门监督的人员来保证福利保障体系的实施。在监督过程中，员工福利保障监督者必须严格按照法律要求执行，真正做到让每一位员工都能够享受到企业给他们的福利。因此，严格的监督体系也是员工福利保障有效实施的一个关键因素。
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
一、选题的依据和意义。
医药制造业是我国国民经济的重要组成部分，中国作为全球人口最多的国家，随着人民生活水平的日益提高和人口老龄化趋势的出现，人们将越来越重视自己的健康，这也促使中国医药行业进入了高速增长的阶段。随着医药需求的快速增长，发展物流是医药制造业提高竞争力的必然要求。据全国重点企业物流统计调查数据显示，我国医药制造业物流规模不断扩大，但物流效率、物流服务水平等与发达国家相比差距依然较大。物流作为现代生产型服务业，是企业降低成本、获取第三利润源的重要途径。尤其是在当前转变经济发展方式的背景下，医药制造业更需要大力发挥现代物流在行业转型中的作用。如何完整地展示医药物流中心的物流成本结构，并对其进行物流成本分析及成本控制，也成了各医药物流中心迫切关注的问题。
二、国内外研究现状。
国外物流成本控制研究现状：从国外知名的期刊上看，其物流成本控制的研究主要集中于对微观企业物流成本的研究，从企业的实际需要出发，例如：约束条件下的供应商选择、物流及配送系统的设计、运输及仓储策略等。同时更加侧重于从实证研究角度来研究企业物流成本的控制、优化策略及相关数学分析模型。本文则将从供应商选择策略、库存及仓储策略、运输及配送策略三个主要方面来综述国外的物流成本控制的研究现状。
1.供应商选择策略中的物流成本控制的研究。mooret和fearon主张价格、质量和产品交付是影响供应商选择策略的重要准则，他们认为线性规划方法可以成为供应商选择的一个重要方法。在这一思路的影响下，gaballa首次从实证角度将数学规划方法应用于供应商的选择。anthony和buffa开创了一个单目标的线性规划模型用以支持企业的战略采购计划，但是订单成本、运输和验货成本等因素未被考虑到该模型中。narasimhan和stoynoff将一个单目标混合型整数规划模型应用于某大型制造企业，以优化面向供应商群体的订单分配及物料获取过程。turner为britishcoal公司提出了一个单目标线性规划模型，该模型在考虑供应商能力、最大订单量、最小订单量、顾客需求，及区域布局的约束条件下，实现总折扣价格的最小化。sharma等人提出了一个非线性的混合型整数目标规划模型用以解决供应商选择问题。他们在模型中考虑了价格、质量、产品交付和服务等因素，所有的准则均作为目标。benton在多品类、多供应商、资源限制和数量折扣的条件下，应用拉格朗日放松法开发了一个非线性规划和启发式过程模型用于供应商的选择。该模型目标是实现采购成本、库存持有成本和订单成本的最小化。开发了一个决策支持系统(dds)，用于减少供应商数量和对供应商的商业伙伴数量进行管理。
除此之外，还有许多学者提出了自己的观点，为例，他们在讨论了在多供应商、多种标准和供应商能力限制的约束条件下，供应商选择决策中的物流总成本问题，他们开发了一个混合型的整数非线性规划模型，并进行了相应的数学实例分析。
2.库存及仓储策略中物流成本控制的研究。库存与仓储问题，很早就被国外学者纳入关于物流成本控制的研究范畴，因而国外学者在这一方面的研究十分深入，也取得丰硕的成果。
19，fordharrisr在其论文中首次发表了著名的经济订货批量(eoq-economicorderquantity)模型;随后，clark和searf开始研究多级库存，并于1960年分析和建立了一个不考虑批量的n级流水系统(serialsystem)。他们证明了对于考虑贴现和存储成本的n级流水系统来说，其最优库存控制策略是所谓的最大订货水平(order-up-level)策略。
在这些前人研究的基础上，后边的学者相继从不同的问题和角度出发，提出了一系列经典模型。例如：经济生产批量模型、允许缺货的经济订购批量模型、经济订购批量折扣模型、物料需求计划(mrp)与及时化生产方式(jit)库存模型等等。
而关于库存成本方面的研究，近些年也取得了很显著的成就。例如：ristos在对现有文献中的库存模型进行回顾与总结的基础上，提出以下5种成本应该被视为关键性成本：(1)损坏成本;(2)持有成本;(3)缺货成本;(4)机会成本;(5)补货成本。-lembkea和yehudabassok于讨论了基于延迟定制化战略的库存模型，他们认为采用延迟制造战略来维持其库存战略能够带来可关注的利润增长。
3.运输及配送策略中物流成本控制的研究。
运输是物流系统的一大支柱体系，它被认为是经济增长和发展的重要条件。国外学者对物流运输成本的研究涵盖了宏观、微观的各项运输及配送成本问题，具体研究成果如下所述。
krugman进行了开创性的研究，他指出贸易成本规模在经济地理模型中有着至关重要的影响;henderson等人也强调了运输成本在贸易和收益方面扮演的角色以及其影响;kumar和hoffmann分析了贸易、运输成本和适度全球化之间的多重联系;而hensrunhaar和robvanderheijden探讨了公共政策对货物运输成本的干预，以荷兰的纸质印刷品的物流为例进行全面的分析，揭示了货物运输成本对供应链中的货物运输需求进行管理控制的机制。
除此之外，国外的一些学者对如何测量运输成本进行了尝试，开始使用到岸价对离岸价的比率作为测量海运成本的工具，但是对于这种观点，也有许多学者提出了质疑，反对者认为，用到岸价对离岸价的比率计算出来的成本不能提供与时间变化趋势相同的足够信息。
综合上述，可以看出国外物流成本研究体现出很强的实用性与针对性，研究内容和问题十分广泛，研究成果也很多。他们对物流成本的具体构成及相互影响的认识存有许多差异。他们集中于对物流成本优化策略、方法及技术等实操性的研究很多，而对于物流成本理论体系等相关基础理论的研究却相对较少。
国内物流成本控制研究现状：我国对物流成本控制的研究起步相对较晚，引入我国也仅有20多年的历史，但是也取得了一定的成果。开发出了一系列可操作性较强的各类物流成本测算模型，例如：物流成本总量的测算模型、第三方物流服务市场规模的.测算模型、物流业成本水平的测算模型等。
黄岩提出了基于横向控制、纵向控制以及供应链为对象的计算机网络控制系统。在这个系统中，假设销售、生产、采购和售后服务四个环节的物流成本分别是物流过程的函数，然后建立各部分的成本函数和总成本函数，最终构建了以物流成本的预测、计划、分析、信息反馈和决策等步骤为主体的横向控制和以过程为基础的纵向控制以及以供应链为对象的计算机网络系统控制。
柳键、马士华从供应商缺货对购买方的影响出发，引入有效库存水平概念，创建了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型，并在此基础上提出了安全因子整体优化的思路和方法。
李慧对物流作业成本法中的物流成本与作业量的相关关系进行了研究，引入线性回归预测与控制原理对物流作业成本预测和物流作业量的优化控制这一概念，并提出了多种作业的正态线性回归模型。
张令荣，杨梅提出了基于价值链的作业成本法，分析一体化物流成本的数学模型。通过这个模型可以预测或模拟成本数据，并通过有关矩阵对应的变量，求取较优解或最优解，以便于物流成本控制。但是有所不足的是此模型仅仅是理论上的假设，并没有进一步的分析和实证。
田肇云提出挖掘逆向物流潜在价值的策略。他指出有效的逆向物流管理能够减少企业乃至整个供应链的运营成本、增加利润，改善企业的现金流，提高客户服务质量，并为企业赢得信用和品牌形象。
石明虹，滕芳提出制造业企业内部物流绩效评价指标体系，探讨了物流评价体系的量化方法，他们主张从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造评价指标。
张余华，翁君认为供应链物流中，物流作为整个供应链子环节，其决策最终必须服从供应链，单纯对系统自身优化具有很大局限性。他们认为在供应链的背景下，物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的不同因素的影响，这些都会加剧优化的难度。
三、论文提纲的初步设计。
(一)、引言。
(二)、物流成本理论基础。
2.1医药物流成本概述。
2.1.1医药物流成本的概念。
2.1.2医药物流成本的分类。
2.1.3医药物流成本的特征。
2.2物流成本管理。
2.2.1物流成本管理的环节。
2.2.2物流成本管理的方法。
2.3物流作业成本控制体系。
(三)、基于作业成本法的医药物流成本分析。
3.1作业成本法。
3.1.1作业成本法简介。
3.1.2作业成本法进行成本计算的要点分析。
3.1.3作业成本法在医药物流中心应用的必要性和可行性分析。
3.2医药物流中心的物流成本核算。
3.2.1物流成本的作业成本核算模型研究。
3.2.2物流成本法的成本分配。
3.3医药物流中心的物流成本预测。
3.3.1物流成本的多作业线性回归模型。
3.3.2物流成本的线性回归预测。
(四)、医药物流中心的物流成本控制体系。
4.1物流成本控制体系概述。
4.1.1物流成本控制的含义。
4.1.2物流成本控制的要求。
4.2物流成本控制体系框架。
4.2.1事前成本控制阶段。
4.2.2事中成本控制阶段。
4.2.3事后成本控制阶段。
4.3医药物流中心的物流成本控制体系。
4.3.1作业成本核算。
4.3.2物流成本的控制策略。
(五)、结论。
四、进程安排。
1.20xx.12确定论文题目，撰写开题报告;。
2.20xx.12——20xx.1文献阅读与整理，理论研究与分析;。
3.20xx.1——20xx.2实地调研，数据分析与整理;。
4.20xx.2——20xx.4论文撰写，形成初稿;。
5.20xx.4——20xx.5论文修改，形成定稿;。
6.20xx.5提交论文。
五、主要参考文献。
[5]田肇云.逆向物流潜在价值及挖掘策略[j].商业时代，(8)：17.
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
二、论题的理论价值和实用价值。
微博是“微博客”((microblog)的简称，是web2.0时代兴起的一类开放的互联网社交网络，最初原型是国外网站twitter，。微博是一个个人化的网络信息获取和传播平台,用户可以通过web、手机以及一些不断开发的客户端组件,发布140字左右的文字信息并能分享图片、音频以及视频等多媒体信息的一种新型传播形式。从新浪微博内测版开始，在不到两年时间的时间里微博已经拥有5亿的注册用户。它的使用的简便性顺应了当代快节奏的生活，它的信息传播的快速性也使得它成为多数人获取最新新闻资讯的第一工具。尤其是近两年，微博在突发公共事件中所起的作用让其它媒体不能望其项背。在诸如山西疫苗导致注射儿童的致死致残事件、西南大旱、地沟油事件、青海玉树地震这些典型的突发公共事件中，微博都起到了很重要的作用。因此，微博不仅成为网民的重要工具，更成为大众媒体传播信息、整合资源的一个很好的网络平台。
研究微博在突发公共事件中的功能和角色从理论上可以更加深入了解微博的传播效应、手段以及微博在突发公共事件的各个阶段所起的作用，也可以加强微博在后期应对突发公共事件中的号召力和信服力。同时，可以发现微博传播的一些弊端，可以对它进行改进。在自然灾害、社会公共事件频繁发生的今天，了解微博传播的特点、局限性都能更好地使相关部门采取紧急措施，把损失降低到最小程度。
在多媒体融合的今天，网络能够弥补传统媒体传播速度的有限性。微博的发展很好地说明了当互联网跟大众传媒以及普通网民结合互动时，网络就会爆发出巨大的能量，间接地促进了大众媒体的发展。
三、论题在国内外的研究现状及发展趋势。
关于国外微博研究状况。
关于微博，最早要追溯到国外的twitter，国内要推叽歪、做啥。微博的早期原型是以独立的社交网站出现的，直到20新浪首度内测微博，这是首个门户网站独自推出的社交网站，之后腾讯、搜狐、网易也相继开通了自己的微博。门户网站借助自己广泛的阅读群体和他们庞大的新闻资讯，使得微博不再只是一个社交网站，它更成为人们获取首要资讯的地方，微博从此开始了它的新闻之路。
twitter作为微博的鼻祖，最先也没有受到很大的关注。这里一个很重要的契机就是巴拉克·欧巴马大选。twitter在巴拉克·欧巴马的大选中起到了很大的作用，它的短时间内迅速积累了15万粉丝。这使得研究领域自然而然从分析twitter在巴拉克·欧巴马当选中所起的作用，延伸到twitter在政治宣传中的作用。另一个研究重点就是对微博营销的研究。美国社会媒体记者谢尔以色列在在《微博力》中列举了很多企业利用twitter进行公共和营销的过程。
国外的论文研究方面，大多都是实证研究。okazakimakoto等撰写的《semantictwitter:analyzingtweetsforreal-timeeventnotification》研究了twitter在日本的实时传播现象，以地震为例，发现通过twitter上的信息传播能够预测地震。
综合以上文献可以发现国外对微博的研究主要集中微博的商业模式以及它在政治传播中的影响。
微博在国内的研究。
学界对微博的研究主要集中在它的新社交模式，新信息传播模式以及新的商业模式的探讨中。中国传媒大学杨晓茹的论文《传播学视域中的微博研究》中认为：微博传播过程中的信道不再是线性的，而是非线性的。与此同时，传播仍然有层级之分。在信息爆炸中，能够获得足够关注的博主必须具备三个条件，第一是处于信源的上端，第二是具有一定的社会地位，第三是能够引起巨大的共鸣。福建师范大学刘丽娟的在，微博虽“微”足值道尔----微博特性浅析》，重庆工商大学殷俊、孟育耀的《微博的传播特性与发展趋势》都指出了一些微博在传播上的特性。多部电影通过微博营销获得了很好的票房，这使得微博成为企业营销的'新场所。暨南大学吴敏的《基于微博的媒体营销研究》一文，把微博作为一种商业信息传播平台，对其营销模式进行研究。
综合国内外研究，可以看出，对微博的研究多集中在传播学上的理论延伸以及微博的商业应用。
四、研究的主要内容。
4.1、分析微博的传播功能。微博的主要功能就是关注、转发、评论。其中转发是加快信息传播的重要渠道。微博的多媒体、多平台使得微博信息的发布多元化，对于突发性新闻的发布带来了优势。论文中会详细地呈现微博这些功能。
4.2、呈现微博参与的突发公共事件。微博近几年的发展跟突发事件紧密联系，很多突发事件的最原始报道都来源于微博，这不仅增强了微博的新闻功能，而且也促使更多人关注微博，用微博来发布信息。论文中会用详细案例来展现微博在突发事件发生的开始、过程、结束中的作用。
4.3、突发公共事件的类型及发生特点。突发公共事件总的来说有自然灾害、卫生类突发事件、社会公共事件，这些的共同点都是发生时间不确定，危害比较严重，持续时间比较长。详细分析突发公共事件的这些特点有助于更好地应对。
4.4、微博在突发公共事件中扮演的角色及传播优势。论文中会从突发公共事件发生的过程来分析微博的阶段性角色，在每个阶段中结合突发事件的传播过程分析微博在突发公共事件中的作用。
5、微博在突发公共事件中的利弊。微博作为一个社交性网站，它虽然有很多好处，但是也不能避免互联网的一些弊端。其中互联网的开放性是微博弊端的一个重要原因。
6、微博时代突发公共事件中的信息传播特性。这个主要分析突发公共事件的传播特点。
五、研究方法。
运用文献分析法、综合分析法等进行研究。
文献分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。
综合分析法是指运用各种统计综合指标来反映和研究社会经济现象总体的一般特征和数量关系的研究方法。
常使用的综合分析法有综合指标法、时间数列分析法、统计指数法、因素分析法、相关分析等。
综合运用这些研究方法能够更详细地对论题进行研究分析。
六、参考文献。
[1]王莹莉张敏.国内微博研究现状综述.图书馆学研究.2012。
[2]陈艳霞.微博在突发公共事件中的功能和角色浅析.重庆大学.2011。
[3]赵士林著:5突发事件与媒体报道6,上海,复旦大学出版社,3月。
[5]刘丽芳.微博客的传播特征与传播效果研究.[d]浙江大学2010.6。
[6]刘丹.突发公共事件中媒体的角色定位.[d]东华大学.2012.1。
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
1.本课题研究意义及国内外发展状况：
本课题研究意义：随着经济全面发展，旅游业已经成为世界经济文化发展的重要组成部分，跃升为极具发展前景和潜力的产业。本课题正是在廉江市被评为“广东旅游强市”的背景下，利用实地调研的资料，分析了廉江市的旅游业发展有利条件，探讨廉江市旅游业发展现状，包括它的机遇和存在的问题，并针对廉江旅游业存在的.问题，探索出了一系列措施。在“广东旅游强市”背景下，全面加强廉江旅游文化建设,对于提升廉江市旅游的文化品位、增强竞争力具有特殊意义。
国内外发展状况：于斌，郭晋杰在《廉江旅游产业发展的战略研究》这一课题中利用实地调研的资料，运用swot分析法，对廉江市的旅游现状进行评价，探讨其发展所面临的优势、劣势、机会与挑战，就如何解决存在的问题，发挥廉江自身的资源优势，开展特色旅游，促进经济社会的可持续发展，进行了战略分析和研究。但是，该课题在swot分析中缺少数据的分析，在解决廉江旅游业发展的策略方面太笼统、比较空洞，没有结合廉江市旅游业的实际情况提出实质性的解决措施。
2.研究内容：
一、简述廉江市旅游业的背景。
二、分析廉江市旅游业的发展条件，包括交通、旅游资源和旅游基础设施三大方面。
三、重点阐述廉江市旅游发展现状，对廉江市旅游业的发展机遇和存在问题进行深入分析。
廉江市旅游业存在的问题包括：旅游项目缺乏合理规划、生态旅游资源的脆弱性、旅游营销战略不完善、部分旅游基础设施不完善。
四、针对廉江市旅游业存在的问题和实际情况，提出了重视旅游营销、完善旅游基础设施建设、科学规划，统一开发，合理充分利用资源、打破地域界限，展开多层次、宽领域的合作等一系列措施。
3.研究方法、手段和研究进度：
研究方法：
(1)历史研究法(2)调查研究法(3)比较研究法(4)理论研究法。
研究手段：
(1)通过统计数据来得出相应的结论。
(2)通过查阅资料分析廉江市旅游业的发展条件、发展机遇、发展中存在的问题。
(3)通过查阅相关文献综合归纳出廉江市旅游业的发展策略。
研究进度：
(6)20xx年5月下旬：参加论文答辩。
4.参考文献：
[2]于斌，郭晋杰.廉江旅游产业发展的战略研究[j].中国人口•资源与环境,，21(03)。
[4]谢钱.“农家乐”研究进展分析与探讨[j].经济与法，(08)。
[6]王洪冉，郭晋杰.湛江海洋旅游业发展前景的战略分析与策略研究[j].湛江市社会科学界联合会，2011(02)。
[7]刘丽梅.生态旅游资源的脆弱性研究[j].内蒙古财经学院学报，(05)。
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
综合性医院重症医学多学科协作管理模式研究。
二、专业名称。
社会医学与卫生事业管理。
三、研究背景。
当前,国家通过医药卫生体制改革,赋予医院学科建设新的政策与使命,大型公立医院作为改革的主体,更应该明确自身定位。在最新一的《三级医院综合评价标准》中,已明确三级医院主要承担危重症和疑难疾病的诊疗的功能定位。
重症医学的专业科室是重症监护病房监护和救治危重病人的医疗病区。所以,重症医学科的发展壮大是医院明确自身定位的重要体现,而且,对这一学科实行规范化管理更是符合病患需求及顺应临床学科发展的必然。
四、研究目的和意义。
对于危重病患者的救治,不同专业对同一患者病情的专业判定及态度有所侧重,但基于相同的救治目的――有利于患者预后,便构成了一个临时团队的共同理念。重症医学科的工作特点是团队工作。重症医学科的医师应像一个团体行动的发起者、行动者,其他相关学科的医师就是参与者,他们共同组成了一个决策执行团队。这个多学科团队的成员虽分属不同专业,却拥有相同的目标,面对同一问题,拥有相同的执行力。更值得注意的是,这个团队从整体上把握,进行集体决策,能更好地预测病情可能发生的变化,能更早地采取措施切断病情恶性演变的循环链条,为患者赢得更多生机。
对医院角度来说,创新重症监护病房的管理模式是通过多学科协作,取长补短、资源共享,更好地整合全院icu资源,规范icu的建设和管理,可以提高对重症病人的救治能力及临床医疗水平。在这一平台上,力求建立学术交流平台和机制,对重大科研项目进行多学科的协同作战,联合攻关,提升科研能力和学术影响力。还可以承担起专职icu医师、进修生和研究生的教育培训工作,共同完成重症医学的相关教学与科研任务。
重症医学科是一个为不同的专业提供更多空间的平台,在保障医疗安全的前提下,让更多新技术、新理论得到临床应用的机会,积累经验,更好地服务于更多的患者。重症医学科的医疗模式、人员结构、工作流程,人员对重症疾病的认识理解程度、应用设备的能力、医院内其他科室的专业能力以及科室间的'合作水平,都对重症医学科临床效果的体现有重大影响。作为一个新兴学科,、重症医学科在其发展过程中面临的困难必然是多种多样的,但其发展势头不可阻挡,如何让重症医学在正确的轨道上健康、快速发展是一个必须研究的课题。
五、研究方法。
(1)文献复习法:在查阅国内外刊物近的相关文献,熟悉icu的相关基础理论、管理制度等,做好研究的理论基础。并通过国际互联网了解国内外icu管理现状。
(2)专家咨询法:咨询访谈来自于医院管理专家、各学科学术带头人等。
(3)数据分析法:采用spss17.0软件进行统计分析。
(4)现场调查法:收集医院各专科icu的有关数据材料和重症医学协作中心的工作资料,包括相关科室icu的临床指标、工作记录和相关培训材料。
(5)头脑风暴法:组织医院各专科重症监护病房的负责人,对目前存在的问题进行讨论,提出问题,共同解决问题,达成共识。
六、论文提纲。
中文摘要。
绪论。
第一节、研究背景。
第二节、研究目的和意义。
第三节、研究路线及方法。
第一章、重症医学科管理模式的发展现状。
第一节、发达国家及地区的重症医学管理发展概况。
第二节、我国重症医学的管理模式现状。
第二章、重症医学多学科协作模式的构建。
第一节、医院多学科协作模式研究。
第二节、重症医学mdt管理模式的构建。
第三节、重症监护mdt团队的主要功能。
第三章、重症医学多学科协作模式的管理要点。
第一节、管理机制的建立。
第二节、mdt-icu团队的文化管理。
第三节、mdt-icu团队的绩效管理。
第四章、重症医学多学科协作团队的信息中心建设。
第一节、重症医学信息系统的特点。
第二节、mdt团队信息中心框架。
第三节、重症医学mdt团队信息中心的功能。
第五章、实证研究。
第一节、重症监护协作中心的结构。
第二节、重症监护协作中心工作评价。
第六章、结语。
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。
（二）绩效考核。
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
学生姓名尚丽娟。
指导教师陈园。
填表日期年10月28日
一、选题的依据及意义：
零售店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。门店对员工只是简单管理，员工对门店忠诚度低。服装零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数门店认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。服装零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。以下为研究背景案例：
a门店营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，门店各部门几乎没有自己的一线自营员工。门店自开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了a门店运营成本，但a门店也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，a门店一直处于亏损状态。
b门店一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，b门店就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型服装门店的各个岗位，全方位学习日本服装零售商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。b门店开店后，商品部服装除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在门店各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时b门店还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为b门店的未来发展储备人才。
其研究的意义：
1、促进中小型服装零售业的发展，规范中小型服装零售业的管理模式。
由于系统管理可以实现信息资源共享，在网上组织最优秀的培训指导销售，使员工在网上可以学到最新的知识，因此是中小型服装零售业员工管理发展的方向。通过本项目的研究与实践，使系统管理更能为员工提供一个建构主义的学习环境，充分体现员工的首创精神，员工有更多的机会在不同情境下去运用他们销售技巧，而且员工可以根据自身的行动的反馈来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案，从而提供系统管理的质量。
系统管理可以更客观地反映公司管理现状，更能给管理者提供客观的数据参考，为其下面的准确决策提供帮助，为整个公司的经营运转作润滑剂。
采用规范化的系统管理模式，加强组织的信息畅通性，现代企业只有运用到信息时代产物（通讯设备），才能务实有效的提升其业绩，这也是现代服装零售业生存的源泉。
本项目的研究目标是：
利用目前中小型服装零售业的管理现状案例，对其进行深层分析解剖，得出适合其发展的员工管理系统模式。
预期成果形式。
成统一的上行下效的系统管理模式，避免传统管理的零散性，不具统一合理的规章制度，或者说有制度但执行离低的局面。
二、国内外研究概况及发展趋势。
通过对国内外有关的杂志刊物（如《vogue》和《elle》还不错，《瑞丽》算是入门级，“《昕薇》、《米娜》、《elle》、《时尚》、《瑞丽》、《vogue》、上海服饰等）的期刊进行分析，结合现代员工管理理念，寻找时尚、服装、销售、管理的契合点。设计研究主要是关于适合企业发展的员工管理需求分析等方面，缺乏系统的研究。可以说，服装零售企业员工管理的设计理论的研究还处于初级阶段，还有很多问题需要去研究和探索。例如，在信息时代如何用通讯工具进行协商互动、利用工具进行创造销售的设计以及服装指导性销售活动的设计等方面，都值得我们去研究。
随着internet应用的普及，系统管理已成为一种重要的管理模式。然而，与传统管理模式相比，系统管理的结构体系却显得不够完善、健全。如何保证系统管理的完善性，建立一个行之有效的系统管理模型，已成为服装零售行业员工管理的一个重要课题。而对如何组织评价、如何获取定量数据、评价数据如何促进员工管理的规范。目前，系统管理的支撑平台还缺乏创新性。
很多服装零售公司都是拿来主义，不考虑公司内部结构，不考虑与公司运营模式的冲突，更不关心与公司发展前景的相向性，照搬其他公司的`管理模式，既不规范又不统一，更不取适应性。
三、研究内容及主要特色：
（一）研究的主要内容。
俗话说，知己知彼，方能百战不殆。内部结构、外部环境形式构成企业的运转环境，对于服装行业来说，外部一要做到前卫，二要看清企业发展趋势和行业现状。内部要管理好内部员工，优化组织结构。
（1）工作分析。
对各岗位员工职责进行全面分析，得出岗位说明书。
（2）招聘。
根据岗位说明书确立的岗位职责甄选符合要求或具有潜力的员工。
（3）培训。
通过系统化的专业知识技巧对员工进行各阶段的专业培训及反馈。
（4）绩效管理。
通过调查分析，对员工的分析，与及根据岗位说明书得出的绩效考核指标制定符合公司发展需求同时又能激励员工努力工作的绩效管理体系。
（5）薪酬管理。
薪酬一般都跟绩效跟的很紧，服装零售行业更是如此，特别是一线的导购，绩效是他们薪酬的重要组成部分。当然薪酬包括物质和精神上的，根据不同的职位编制都应该有所不同。
（6）人力资源管理。
这是公司通过实践与反馈应该适时作出调整的一大版块，必须与公司发展战略相统一。
中小型服装零售行业主要的岗位有采购、系统管理员、会计、店长、领班、收银、导购等，必须对其各个岗位的员工性格、需求进行分析，制定适合员工发展的管理制度，包括工作条件、薪酬福利等。为每个岗位甚至是每个员工编制在本公司的职业生涯规划。
各个行业的员工管理大致一样，但是对于每个行业来说都有其特点。行业特点决定企业用人计划及管理模式。管理是个删繁就简的过程，同时又是个双向沟通的过程。并不只是下达命令，还需注重各方面的调查与反馈。
（二）研究特色。
1、创新点。
（2）建立基于系统化的各类员工管理体系。
（3）开发出创新适合的系统管理模式。
2、理论意义。
传统的管理模式是应用借鸡下蛋式的套用方法解决精简费用的问题和需求，确立解决他们的方法与步骤。现代员工管理理论已经不拘泥于传统的理论基础，不强调对费用的绝对控制，逐渐放弃呆板的设计模式，开始强调系统的关系性、灵活性和实时性与及适应性，从而更加有利于规范中小型服装零售业的员工管理。本课题的理论成果将完善和发展传统的管理设计理论与方法。
3、应用价值。
（1）通过课题的研究与实践，总结并形成基于可变环境下的管理系统设计的理论与方法，优化中小型服装零售业员工管理模式。
（2）通过课题的研究与实践，探索并总结信息化时代如何改革传统的思想和模式，使中小型服装零售业利用系统管理的思想对员工进行管理。
（4）通过课题的研究与实践，开发出具有应用推广价值的员工管理系统设计。
四、工作进度安排：
2011-2-1――2011-2-30，导师审核修改定稿。
2011-3-1――2011-3-30提交毕业论文（设计）评阅稿。
2011-4-1―2011-4-30根据评阅人意见修改毕业论文（设计）。
2010-5-1――2010-5-30，毕业论文（设计）答辩、最终定稿并提交归档。
六、参考文献。
[1](美)弗洛伦斯・尼蒂雅:性格解析.广州：中山大学出版社，
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[3](美)戴尔・卡耐基：人性的弱点.北京：中国发展出版社，
[4](美)哈维・麦凯:攻心为上.生活.读书.新知三联书店,。
[7]]丁政：多样化员工配置与管理，中国人才，2003第3期。
[8]李黎：企业文化多元化的成因及其管理，辽宁行政学院学报，第6期。
[9]仇雨临.员工福利管理.复旦大学出版社,2004,(7).
[10]丛日明.关于职工福利的思考.中国人力资源开发,,(8).
[11]郭小花.弹性福利在我国企业的应用研究.,(6).
[12]蒋柠懋.浅谈当前我国企业员工福利问题.,(6).
[13]徐晶黎.企业员工福利设计研究.2006,(5).
[14]中国企业员工福利状况调查报告.中国人力资源开发网,(12).
浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
选题来源：教师指定选题范围，自己又进行了具体细化。
目的及意义：选择该论题的目的在于提高导游讲解的能力，提升旅游景区，了解导游讲解与景区的关系及其影响，提升导游人员讲解的专业水平，也为未来旅游业的蓬勃发展和储备人才，让旅游管理的学生们看到旅游业的发展前景和希望。这样有利于提高学生们的专业素养，让旅游管理得到发展和重视。也有利于我国旅游业的提高和经济的飞速发展。
二、检索文献资料目录。
1.李xx：《旅游学概论》，北京工业出版社。
2.薛xx.现代旅游心理学.北京：科学出版社，2005。
3.陈xx.导游讲解实务.北京：旅游教育出版社，2004。
4.国家旅游局人事劳动教育司：《导游基础知识》，旅游教育出版社，2005。
5.尹xx.旅游目的地形象策划.北京：人民邮电出版社，2006。
6.彭xx.景点导游.北京：旅游教育出版社，2005。
7.导游语言艺术，导游语言艺术的美学价值[m]中国旅行出版社2002年8月第一版。
省旅游局：《导游业务》，中国旅游出版社，2010年。
9.林xx;针对性•训练性•应用性——《导游语言》教学探索与实践[j];xx职业技术学院学报;2009年04期。
10.肖xx杂志《经济师》2012年第05期。
设计内容。
第一章旅游景区形象和导游讲解的内涵。
1.1旅游景区形象。
1.2导游讲解。
第二章导游讲解对旅游景区形象的影响。
2.1影响游客评价。
2.2代表景区形象。
2.3宣传景区文化。
第三章导游讲解服务中出现的问题。
3.1导游讲解的内容违背客观事实。
3.2导游讲解语言缺乏艺术性。
3.3导游讲解服务业务水平低。
第四章如何通过导游讲解提升景区形象。
4.1提升导游形象。
4.2以全方位的培训体系建设高素质景点导游队伍。
4.3.丰富旅游景区的导游词创造。
工作方案。
1.根据选题，通过查询中国知网相关论文及阅读相关书籍收集文献资料，调查整理。
2.撰写开题报告，并跟指导老师交流和老师的指导帮助，敲定论文框架。
4.定稿后进一步熟悉论文，做好答辩准备工作。
工作计划时间工作内容。
2015.10.9-2015.10.31登录世界大学城。
2015.11.1-2015.11.5选题阶段：确认选题，明确任务。
2015.11.6-2015.11.15开题报告初稿阶段：撰写论文，形成初稿。
指导教师。
意见。
指导教师(签名)：
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浅谈中小型服装零售业员工管理毕业论文开题报告
摘要：本文首先分析了当代大学生就业形势严峻的原因，然后指出了当前校企合作模式下的教学质量管理存在的弊端，最后以黄山学院旅游学院为例，提出了通过更新思维模式、激励措施、评价指标等，从而完成教学质量管理的常态化.
1、前言。
目前全国各高校毕业生就业形势渐趋严峻[1].从一个角度来说，大学培养的学生在毕业的时候，不能很好的将所学的内容应用于实际工作，另外一个角度，社会上的各企业又很难找到合适的人才.目前国内非常缺乏具有高技能的人才[2].这个情况也反映出我国各大学在人才培养方面与社会市场的需求有着比较突出的矛盾，归根结底还是各高校的人才培养模式存在着一定的问题.应用性地方本科院校的校企合作教学模式在当前人才培养工作中具有十分重要的作用[3].
2、教学质量常态化监管模式的研究现状。
校企合作为旅游管理专业群的'学生提升专业素养、培养职业能力、提高就业质量提供了保障.然后在旅游管理专业群的学生的教学质量的监控方面，由于旅游管理专业实习生在不同类型的酒店或相关企业进行实习，他们的实习成绩的高低没有一个相对一致的标准，而且当前校企合作模式下的教学质量管理多停留在末端检验阶段，缺乏过程管理和实时监控，使校企合作教学质量的实效大打折扣[4].大数据时代已经到来.旅游管理专业群校企合作教学质量常态化监管模式是通过全面、系统、高效的数据采集，使学校能够当前校企合作下教学质量状态有一个整体性、真实性的把握.该模式以校企合作模式下的企业信息、岗位信息、学生信息，学生实践环节交互信息、业界师资和学校师资信息、过程性考核及评价信息等大数据为背景，依托高等院校人才培养工作状态数据采集平台，通过更新思维模式、激励措施、评价指标等，从而完成教学质量管理的常态化.黄山学院于1985年开始招生旅游管理专业，是安徽省最早具有旅游管理专业的高校，目前该专业隶属于黄山学院旅游学院.黄山学院旅游学院还是安徽省应用型本科同盟旅游管理类牵头单位.近几年来，黄山学院旅游管理专业群积极创新校企合作的新模式.12月与向阳渔港集团签订合作协议，以“向阳渔港培训学院”命名，开始实践管理班，6月与向阳渔港集团合作实施了“储备干部培养方案”，为在校学生及入职员工制定职业生涯规划，在学生实习期间实施了见习店长、见习经理方案的尝试，并获得了良好的效果;205月与阳光酒店集团合作实施“阳光卓越经理人计划”，根据阳光酒店集团的需求，开设“阳光卓越经理人班”.和相继与雨润集团黄山高尔夫酒店合作成立了两期“精英班”，使当地的企业提前介入了学生的专业培养.20学院与黄山超港食品有限公司合作共同成立了“超港烘焙学院”，为培养中高层次烹饪烘焙人才搭建起一个培训锻炼的平台，在开放式办学、校地合作、工学结合培养社会需要的人才方面，迈出了具有实效意义的一步.在毕业实习环节，旅游类专业更是与全国五十余所行业知名企业进行合作，由企业提供场地供学生进行校外实习实训.
3、教学质量常态化监管模式的特点。
本模式在大数据时代背景下，依托“数据采集平台”，实现教学质量“量化”管理，在教学质量解决方案设计中将强化引用状态数据采集平台工作成果的意识，并补充开发适合学校特点的数据采集与管理软件，以充分利用数据采集平台在统计汇总、管理监控、分析开发等方面的功能，从而将数据采集工作作为学校日常教学管理工作的内容予以规范管理，使之服务于教学改革，并真正服务于人才培养质量的提高.
3.1是适应时代潮流，深化校企合作重要的基础性工作。
大数据时代的到来影响这各行各业的发展.无论从企业运营来说，还是教学改革，都离不开大数据时代的背景.校企合作也将开启大数据时代.目前应用型本科院校的“工学结合，校企合作”工作在组织和管理上还存在诸多问题，主要表现在校企信息不对称，学校对学生缺乏实时监控的数据，并缺少相应的质量分析.(a)作为学校一方，无法实时了解合作的企业是否能提供足量的实习实践岗位;(b)合作的企业对学校学生的特点缺乏必要了解，人力部门不能及时将学生的安排在较合适的岗位上.(c)校企合作教学实践时组织较为紊乱，缺乏有效的管理与监控;(d)不少高校并没有形成具有一定操作性的校企合作教学质量监控与评价制度，对“教”与“学”环节的评价方式依旧沿袭传统，严重影响到了广大教师和学生对于此次活动的积极性和参与度.因此，在大数据时代，利用大数据对校企合作教学质量管理改革是落实上述工作的有效抓手，是深化新型校企合作人才培养模式改革的重要基础.
3.2是实现教学质量“量化”管理与“常态”管理的有效途径。
如今很多应用型本科院校的教学质量管理仍然使用比较传统的模式和教学方法，比如利用教务处及相关部门进行常规和突击检查，相关老师并非主动参与，有相关负面情绪，在教学管理上只存在唯一的主体，众多教师没有很好的参与进来，最终效果比较差.本改革方案依托应用型本科院校人才培养工作状态数据采集平台，通过变革管理理念、管理主体、评价标准、激励制度等，最终实现教学质量管理的常态化.大数据时代旅游管理专业群校企合作教学质量常态化监管模式，将会向应用型本科院校其他专业进行推广，它切合当前应用型本科教育发展的方向与教学改革的要求，能在相关行业规则前提下，灵活调用和部署各种资源，实现企业资源的整体结构最佳化和整体效益的最大化，且有助于应用型本科院校突破当前校企合作人才培养模式改革工作中遇到的“瓶颈”，故具有重要的研究与实践意义.
4、教学质量常态化监管模式的应用。
教学质量常态化监管模式通过在校企合作教学质量解决方案设计中将强化引用状态数据采集平台工作成果的意识，充分利用数据采集平台在统计汇总、管理监控、分析开发等方面的功能.根据分析的过程和结果，将在校企合作教学方法、实践教学结构、教学模式、教学课程体系和学习方法上进行实时监控和一系列改革，从而完成各阶段实践教学的监管模式创新.(1)形成了具有一定普适性的校企合作大数据监控教学质量常态化监管改革方案，方案既要具有规范性和可操作性，还具有示范性，为其他专业群建设提供可供借鉴的范本.(2)对大数据时代校企合作教学质量常态化管理改革方案进行实践操作，通过实践层面的操作，对管理方案的作用和效果进行验证，并对管理方案进行修正和补充.旅游管理专业群校企合作教学质量常态化监管模式进行了“校企合作”课程教学过程性考核大数据监控及分析;“校企合作”毕业实习过程性管理大数据监控及分析;“校企合作”实训基地建设大数据监控及分析;“校企合作”校内外师资队伍建设大数据监控及分析.(1)在人才培养上，要重点完成具备创新理念和创新水平的应用性人才的培养工作.以旅游管理专业群为例，完善校企合作人才培养模式，进一步强化旅游管理专业群学生实践技能训练的人才培养质量监控体系，达到培养高素质应用型本科人才的目的.(2)在教学质量监控上，实现教学质量“量化”管理与“常态”管理.依托应用型本科院校人才培养工作状态数据采集平台，以旅游管理专业群为例，通过变革管理理念、管理主体、评价标准、激励制度等，最终实现教学质量管理的常态化.(3)在实训基地的管理上，通过企业信息、岗位信息、学生信息、学生实践环节交互信息、业界师资和学校师资信息、过程性考核及评价信息等大数据信息的搜集和整理，建立一整套适应校企合作的实践教学管理制度和质量保障制度，明确校企双方的职责和权益，确保校企合作校内外实训基地的正常有序运行.
5、结束语。
旅游管理专业群校企合作教学质量常态化监管模式在黄山学院旅游学院旅游管理专业群开始实施，在其他专业也正逐步推广应用.这将会对各专业的学习风气、学习态度、学习目标等方面产生积极影响，通过大数据监控教学质量常态化管理，提高学生在校以及在企业实训实践过程中的主动性和创新意识，从而提高了各专业总体的就业率.
参考文献：
〔1〕陈解放.基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[j].中国高教研究，(7).
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〔4〕叶小明.在工学结合中实现校企深度融合[j].中国高等教育，2007(10).