编写计划书时，我们需要注重细节和实际可行性，合理分配时间和资源，并设定切实可行的目标。以下是小编为大家收集的计划书范文，希望能给大家提供一些参考和思路。
薪酬设计方案
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。
搬运工薪酬方案
一、按章操作，注重员工的安全教育。定期学习，时刻牢记“安全第一”的观念，防范于未然。
1、员工上班时间不许穿拖鞋。
2、上班时间不准喝酒。
3、不准在仓库、货物操作场地、装卸车辆内吸烟。
4、每次操作认真观察装卸环境，评判操作风险，确定良好的操作方案。操作时，同事间应互相配合，采取劳保措施等，保证装卸员工的人身安全。
5、对于部分不宜使用机动叉车搬运的重货、大型物品、玻璃、石板等，如需多人合力搬运，要有专人统一指挥。
6、没有经过论证、审批，擅自进行的违规操作，其后果、责任、造成的经济损失由个人承担。
二、操作场地管理：
1、做好仓库、操作场地及装卸车辆车厢的6s工作（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）；叉车、踏板、场地、卫生，事前整理。
2、地磅归零，叉车、拖车固定地方摆放且运作良好，托盘、托架摆放整齐。
3、爱护公司财物，定期检查装卸设备，叉车、场地、踏板及其他物品出现异常，及时上报，人为损坏照价赔偿。
4、下班、交班时必须清理、整顿好货物，按照指定位子整齐摆放好踏板和操作工具等相关设备，并认真清扫仓库和操作场地，不能存在垃圾，灰尘不能过厚，保证下班、交班后的卫生环境干净、整洁。
5、特别注意：不要把栈板随意丢到平台下面，导致大车靠位倒不进来，发现平台下面有踏板，公司将追究责任人，依据监控录像为准找到责任人，给予责任人*元/块踏板处罚，并给予当班班长**元/块处罚。
三、货物装卸管理要求：
1、爱惜货物、严禁坐货。
2、装卸货物从里到外、按要求摆放整齐、规范，货物未堵塞通道；
3、轻拿轻放，按箭头堆放，注意货物安全；
4、卸货分类，合理堆码，大票货物同一票堆码在一起，零担货另外堆放，方便清点。
5、发现违禁品或破损货物，及时上报处理，可以修复的轻微破损，一定现场处理。
6、服从主管、领导调配，及时完成装卸工作。
7、定期参加学习会议，端正思想，不犯主观错误。
8、有工作问题或其他生活难题，及时沟通解决。
四、货物操作规范流程。
1、礼貌待客，文明装卸，树立优质服务的思想观念。
2、堆码原则：轻拿轻放，违禁上报，零担分类，同票同堆，重不压轻，木不压纸，注意箭头，不要倒放，液体下放，破损单放。
3、卸车标准：需遵循先上后下、先外后里、按单点货的原则。
4、装车标准：需遵循先里后外、先进先出、按单点货的原则。
5、码货标准：需遵循标签朝外，重货打底，抛货在上；木箱在下，纸箱在上；重纸在下，轻纸在上；码放整齐、平稳，不能倒置的原则，尽量确保同一票货放在一起。
6、装卸车规定：搬货过程中应轻拿轻放，不准踩货、摔货、摔板、坐货、扔货、不准提货物包装带；严禁抛扔等动作对货物进行装卸或移动、不得野蛮踩踏、货上坐卧等对有损坏货物的行为；货物搬运过程中，离开手或工具时，与落地点高度超过30cm（约两拳头位置），或与落地点长度超过60cm（约一步距离）的，视为扔货。
7、如货物是板状的（如各种门窗，看板等）能坚着放的，需坚起来靠柱子或墙壁、车箱内壁放置，减少货物的不必要的破损。
8、不要将易碎品易损货物放置在车厢的下层和紧挨车皮、避免和坚硬的货物和外包装不规则的货物挨在一起,以防止碰撞破损。
9、如发现有破损，潮湿货物，应及时修复或重新包装，并将异常情况上报品管。
10、卸货时把货物摆放整齐，装车班下班前，把未装完的货物统一调整到一个地方，并按操作规定摆放，不给下一个上班的班组造成麻烦。
11、质量标准：保持货物包装完好、干净、整齐。以上规定即日起严格执行，对于违反上述条例之一的，每次罚款***元（特定除外），并在全公司定期通报；对于屡教不改者采取重罚、调岗、辞退处理，营运中心领导、主管、班长、品管部、行政部、各营业部经理、主管等严格监督记录。
深圳市00物流有限公司。
薪酬分配方案
所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的`以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。认为，从根本上思考，企业的薪酬分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面：
2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观；
5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才；
6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。
1.关于价值创造者--谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。
2.关于价值贡献度--创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。
3.关于价值的分配形式--拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。
4.关于价值分配量值--给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。
首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。
薪酬设计方案
本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。
财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师。
薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)。
薪酬总额浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质)奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)。
国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)。
固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。
固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资固定工资作为以下项目的计算基数：
1、加班津贴的计算基数;2、各种假别工资的'计算基数;3、外派受训人员薪酬计算基数;4、其他薪酬基数。
绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。
绩效工资=个人考核系数x职位绩效基数。
岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。
月度岗位工资=岗位薪酬基数x岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)。
奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。
年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。
个人年终奖=个人全年绩效工资总额x个人年度考核平均系数。
特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。
为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。
附加工资的确定基础由国家相关规定决定，包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。
本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。
薪酬激励方案
作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业，因为是事业单位，离岗专门培训一般比较少见，这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以，在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外，在给员工培训完成之后，还要做培训评估和反馈，切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之，高速公路管理企业为提高企业管理效率，建立完善的企业激励机制，然后持久的贯彻实施，一定会给企业带来更大的效益。
销售薪酬方案
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）
迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
2、基础能力考评 （占绩效考评总成绩的15%）
3、业务熟练程度考评 （占绩效考评总成绩的20%）
4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评 （占绩效考评总成绩的25%）
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为xx年。
销售薪酬方案
1、促进公司业务的发展，改变公司被动销售的局面，进而提高公司在行业内的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判，营销技巧以及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队行成互相帮助，交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、能培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实的上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根矩销售人员的工作业绩，公司及时落实相关绩效。
3、公平公正原则；公司在各类奖励机制，如人员培训计划，员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正。
1、销售人员的薪酬由基本工资，奖励金额及销售提成组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售奖励薪资可分为：
（1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成=（新开发客户当笔营业额x新开发客户提成比例+现有客户维护营业额x现有客户维护提成比例），营业额以客户已付款到公司账号为准。
（2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成考核。
（3）销售费用控制奖励：此项待定。
（4）奖励金额在公司收到客户货款之后一个月之内发放。
4、所有薪酬由公司统一支付。
销售费用是指差旅费，通讯费、业务招待费和各种公关费用等（但市场推广、展会费用及客户佣金除外。）
1、销售提成方案
（1）在新客户第一个月的当月起开始算，连续12个月之内均为新客户，每新开发1个客户，奖励100元（奖励金额在公司收到客户货款后一个月内发放），提成比例为。
（2）新客户从第13个月开始为现有客户，提成比例以维护客户核算。
（3）如果该月销售额达到25万或以上，则基本工资为3000元；如果该月销售额不足25万元，则基本工资为2700元；如果该月客户销售额低于10万元，则基本工资为2200元；提成比例维持不变。（每年度只有春节放假该月销售额低于10万元不算此考核）
（4）如果所负责的现有客户在单价上上调100元或以上，则该客户提成比例为。
（5）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的除外），负责该客户的销售人员罚款50元，且销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，3个月内未能确认订单的，因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。
（6）维护客户：在美国，德国，亮光膜扣除招待费单价在5000元以上的，提成比例为2%，在5000元以下的，提成比例为，哑光膜扣除招待费在6000元以上，提成比例为2%，在6000元以下的，提成比例为；麻面，胶丝扣除招待费，提成比例为。
2、注意事项
（1）公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单，将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时，销售人员享有维护客户的提成比例。
（2）公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间，当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时，但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时，则销售人员应接受公司重新协商提成比例。
（3）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的.除外），销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，如因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。
（4）因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户，原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后，所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
1、当年年度结算截止日为12月底。
2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理，公司代扣。
3、销售人员对自己的薪酬必须保密。
4、因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。
6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。
1、本方案的解释权属于公司。
2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起开始执行。
薪酬设计方案
a.房租费。
b.水费。
c.电费。
d.包装费。
e.固定资产折旧费。
f.人员工资及福利。
g.其它费用。
（2）上交利润。
（3）超市月基本任务制定办法。
月基本任务=月营业任务+月非营业任务。
营业任务：
非营业任务：
月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。
说明：
（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。
（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。
（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。
2、超市薪资管理办法。
（1）超市各级员工薪资构成。
经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。
经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+。
技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。
领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖。
指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖。
员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖。
（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。
（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。
（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。
（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。
（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。
3、绩效工资计算办法。
绩效工资部分包括营业绩效系数k1，非营业绩效系数k2，损耗系数k3，库存系数k4。
（1）营业绩效系数k1。
部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数k1，计算方法如下：
k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务。
（2）非营业绩效系数k2。
部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数k2，计算方法如下：
k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入。
（3）损耗系数k3。
每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）。
熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）。
杂货损耗系数：k3＜0.5%。
（4）库存系数k4。
在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。
杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。
（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。
（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。
说明：
（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。
（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。
（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。
4、超市人员管理办法。
执行超市员工竞争上岗原则。
（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。
考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。
（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。
（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。
（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。
（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。
薪酬设计方案
薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。
1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；
2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；
3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；
4）总劳动成本与财务计划相适应；
5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；
6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；
7）薪酬不同组成部分的作用清晰；
8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；
9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。
1）制定医院的总体薪酬策略；
3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
5）设计长期激励方案及期权方案；
6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
薪酬设计方案
有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
ab员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是ab正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费=340元。
（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。
2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。
（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的`岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。
（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
（一）年度奖金与ab年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在ab取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。
薪酬设计方案
所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：
89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。
第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估。
该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等。
第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等。
第二步设计宽幅薪资架构。
在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。
第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。
第三步开展任职资格认证与绩效考核。
宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。
第四步，薪资切换实施。
薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。
2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬。
我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚，他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”
任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。
事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：
89薪酬文化能适应变革。
从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。
89企业属于技术密集型与创新型。
目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看，技术密集、创新型企业实施成功的概率高，而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。
89人力资源其它管理系统能够有效地支持。
宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。
89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验。
实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求，你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，能提供专业的技术咨询与监督控制。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍，要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。
89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能。
宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高，缺乏人力资源管理的知识与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，如果各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种原因，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。
89企业组织管理的特点必须具有适应性。
如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高，大部分的员工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间的分工根据职位的不同，也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。
我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。
薪酬设计方案
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的'忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬设计方案
数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。
在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的'工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。
提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。
甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。
乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=20xx。
丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。
丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。
丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的总利益=1350+600=1950元。
乙的总利益=20xx+425=2450元。
丙的总利益=1350+300=1650元。
丁的总利益=675+475=1150元。
薪酬设计方案
有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
xx员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴。
（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费=340元。
（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。
2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。
（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。
为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
（二）依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的'档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。
（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
（一）年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。
（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。
（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（五）住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，依据不同的比例发放。
年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。
薪酬设计方案
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬设计方案
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。
300元/月。
试用期教师为30元/次（二小时为一次）。
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。
（班级标准人数为满班人数的80%）。
100元/月。
（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
40元/半天，80元/天。
加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
通讯费补贴：50元/月。
车补：30元/月。
餐补：10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。
每期培训的最低基本续班率，
75％以上的班级有续班奖金；
50％—74%不奖不罚；
带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。
凡教师辅导学生，
其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。
凡在学校组织的教师教学竞赛中。
获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；
获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；
获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。
班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。
主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。
电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。
电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值。
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则。
优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
特等奖1名，奖励1200元；
一等奖5名，奖励800元；
优秀奖8名，奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
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